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Strictement confidentiel · réservé au mandant
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Rapport en langage clair · Potentiel de leadership
Analyse du potentiel de leadership
Candidate : Andrea B. · avant promotion à la direction d'équipe · juillet 2026
6 champs de compétences
1 auto-évaluation
5 évaluations externes
prête avec développement
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Andrea B. · juillet 2026 · Modèle
La recommandation
Le résultat en une phrase
Recommandation
Prête avec un développement ciblé
Andrea B. dispose d'un socle solide pour une fonction de direction — forte autogestion, réelle influence dans l'équipe et volonté d'apprendre. Avant la prise de fonction, nous recommandons un développement ciblé sur deux champs : la communication sous pression et la capacité de décision. Avec un accompagnement de la prise de poste, le rôle sera tenable dans 6 mois.
Pas encore prêteLes bases manquent ; le rôle serait actuellement un risque pour la personne et l'équipe.
Prête avec développementLe socle est là ; développer deux champs de façon ciblée, ensuite tenable.
PrêtePeut assumer le rôle dès maintenant.
Ce qui plaide pour Andrea B. :
- Autogestion & volonté d'apprendre (externe 8.0) — s'organise de façon fiable, cherche activement le feedback et l'applique. La base la plus importante pour progresser dans le rôle.
- Compétences sociales & influence dans l'équipe (externe 8.1) — évaluée plus haut par l'équipe que par elle-même. Une force discrète sur laquelle bâtir.
Là où un développement est nécessaire :
- Communication (externe 6.4, auto-évaluation 8.0) — le plus grand angle mort : Andrea B. juge sa communication plus claire qu'elle n'est perçue par ses interlocuteurs.
- Capacité de décision (externe 5.2) — le champ le plus faible ; en situation d'incertitude, les décisions sont repoussées.
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Andrea B. · juillet 2026 · Modèle
L'auto-évaluation face au regard externe
Six champs de compétences comparés
Volontairement sans savoir technique ni ancienneté — on mesure ce qui porte dans une fonction de direction. En haut l'auto-évaluation (Andrea B.), en dessous l'évaluation externe (supérieure + 4 collègues — non attribuée individuellement dans le rapport). L'écart entre les deux est le véritable trésor.
Auto-évaluation
Évaluation externe (moy. de 5)
Compétences sociales & influence dans l'équipeexterne 0.6 plus haut — force discrète
Communicationauto 1.6 plus haut — angle mort
Empathie & orientation humaineexterne 0.6 plus haut — bien perçue
Organisation & priorisationévaluation cohérente
Capacité de décisionchamp le plus faible — développement
Autogestion & volonté d'apprendrecohérent — force nette
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Andrea B. · juillet 2026 · Modèle
Là où auto-évaluation et regard externe divergent
Lire les écarts
Ce n'est pas la valeur isolée qui compte, mais la différence entre la vision interne et externe. Elle montre où le développement produit le plus d'effet.
Angle mort
Communication — auto 8.0, externe 6.4
Le plus grand écart de tout le profil. Andrea B. se perçoit comme claire et compréhensible ; dans l'équipe, surtout sous pression du temps, il passe moins qu'elle ne le croit. Typique des personnes fortes techniquement : leur propre raisonnement est si clair que l'explication devient trop courte. Facile à développer — dès que l'angle mort est visible.
Champ de développement
Capacité de décision — externe 5.2
Le champ le plus faible, perçu de façon similaire en interne et en externe. Quand les faits sont clairs, Andrea B. décide de façon fiable ; en situation d'incertitude, elle cherche à se sécuriser plus longtemps que l'équipe ne le souhaiterait. Dans une fonction de direction, c'est exactement ce qui est exigé au quotidien — d'où un objectif de développement central.
Force cachée
Compétences sociales & influence dans l'équipe — externe 8.1, auto 7.5
L'équipe évalue Andrea B. plus haut qu'elle ne le fait elle-même. Elle sous-estime son effet sur les autres — une ressource qu'elle peut utiliser plus consciemment dans son rôle de direction. Ces « forces discrètes » portent souvent une promotion plus loin que les forces évidentes.
Langage clair : le schéma est favorable. Les forces (autogestion, influence dans l'équipe) sont stables et confirmées de l'extérieur. Les chantiers (communication, décision) sont nommables, conscientisables et développables en 6 mois — pas un critère d'exclusion, mais une feuille de route claire.
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Andrea B. · juillet 2026 · Modèle
Du concret, pas du ressenti
Plan de développement sur 6 mois
Deux objectifs, clairement priorisés. Pas un catalogue de séminaires, mais des étapes ciblées dans le quotidien de travail — mesurables lors de la prochaine évaluation externe.
Objectif 1 · Communication sous pression
Mois 1–2Rendre le feedback visible : dans trois entretiens, demander activement « Est-ce que ce que je voulais dire est bien passé ? ». Garder l'angle mort conscient.
Mois 3–6Avant les messages importants, préparer 3 phrases (message clé, pourquoi, prochaine étape). Accompagnement par un mentor ou un coaching.
ApprochePas un séminaire de communication, mais un entraînement dans de vrais échanges : émettre, vérifier activement si le message est passé, ajuster — ainsi l'angle mort se réduit pas à pas au lieu d'être seulement nommé.
Point de contrôleAprès le mois 2 : recueillir un bref retour de deux interlocuteurs (compris – oui/non). Après le mois 6 : comparer avec la valeur de départ (évaluation externe 6.4) lors de l'analyse de suivi.
Objectif 2 · Capacité de décision
Mois 1–2Prendre consciemment les petites décisions plus vite (règle des 48 heures). Distinguer : réversible vs non réversible.
Mois 3–6En cas d'incertitude, documenter : « Que sais-je, que me manque-t-il, à partir de quand décidé-je malgré tout ? » Bilan avec la supérieure toutes les 4 semaines.
ApprochePas plus d'analyse, mais une limite ferme : classer d'abord chaque décision comme réversible/non réversible, puis fixer une plage de 48 heures au lieu de peser indéfiniment le pour et le contre.
Point de contrôleConsigner les décisions avec leur date dans un court journal. Après le mois 2 : le délai de décision a-t-il nettement diminué ? Après le mois 6 : rendre visible, lors de l'entretien avec la supérieure, la part des décisions prises à temps.
Accompagnement & contrôle
StructureEntretien mensuel de 30 minutes avec la supérieure, toujours autour des trois mêmes questions : Qu'est-ce qui a bien fonctionné ? Où cela coince-t-il encore ? Qu'est-ce qui change avant le prochain entretien ? En option : coaching de direction par Lyntharis.
Contrôle des résultatsAprès 6 mois, une analyse de suivi raccourcie — uniquement les deux champs, même échelle qu'au départ. Le progrès devient visible dans les mêmes chiffres, sans nouvelle affirmation.
Équitable pour tous : cette analyse n'est pas un jugement, mais une aide au démarrage. Andrea B. reçoit un chemin concret plutôt qu'une surcharge — et l'équipe une cadre qui aborde le rôle préparée.
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Andrea B. · juillet 2026 · Modèle
Transparence
Comment cette analyse a été réalisée
CollecteAuto-évaluation de la candidate plus évaluation externe par la personne supérieure et 4 collègues sélectionné·e·s nommément — les réponses ne sont pas attribuées individuellement dans le rapport. 24 questions sur 6 champs de compétences (échelle 0–10) plus commentaires ouverts.
Ce qui est mesuréVolontairement ni le savoir technique ni l'ancienneté, mais ce qui porte dans une fonction de direction : compétences sociales, communication, empathie, organisation, capacité de décision, autogestion.
ConfidentialitéLes évaluations externes ne sont indiquées qu'en moyenne (au moins 3 personnes). Les réponses individuelles ne sont traçables par personne, pas même par le mandant.
Logique de recommandationTrois niveaux — prête · prête avec un développement ciblé · pas encore prête. Ce qui est déterminant, c'est le schéma global entre forces, écarts et capacité à apprendre du feedback.
Conservation des donnéesCollecte et stockage en Suisse, conformes à la LPD. Les résultats ne vont qu'au mandant ; la candidate reçoit sur demande un entretien de développement.
Contrôle qualitéAnalysé automatiquement, vérifié et formulé personnellement : Lydia Simon, MAS Human Resources Management, plus de 20 ans de pratique RH.
Et ensuite ? Sur demande, Lyntharis accompagne le développement par un coaching de direction ou réalise après 6 mois l'analyse de suivi raccourcie — pour que « prête avec développement » devienne un « prête » démontré.
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