Report di esempio · 6 pagine

Ecco come sarà la sua analisi del potenziale di leadership

Una valutazione solida prima della promozione — volutamente non su competenze tecniche o anzianità, ma su ciò che conta davvero in un ruolo di guida. Ecco le prime 3 pagine, liberamente accessibili.

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  • 01Raccomandazione chiara: pronta, pronta con sviluppo, oppure non ancora pronta
  • 02Autovalutazione a confronto con la valutazione esterna — sei aree di competenza
  • 03Analisi degli scostamenti: dove autopercezione e percezione esterna divergono
  • 04Un piano di sviluppo concreto a 6 mesi, non un elenco generico di corsi

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Questo è un report di esempio con dati fittizi. «Andrea B.» è una candidata immaginaria. Il suo report per l'Analisi del Potenziale di Leadership avrà esattamente questo aspetto — con i risultati reali. Stampa/PDF: Ctrl+P
Strettamente riservato · solo per l'azienda committente
Esempio
Report in linguaggio chiaro · Potenziale di leadership

Analisi del Potenziale di Leadership

Candidata: Andrea B. · prima della promozione a team leader · luglio 2026
6 aree di competenza 1 autovalutazione 5 valutazioni esterne pronta con sviluppo
Lyntharis Puls · lyntharis.chPreparato e verificato: Lydia Simon, MAS HRMPagina 1
Andrea B. · luglio 2026 · esempio
La raccomandazione

Il risultato in una frase

Raccomandazione

Pronta con sviluppo mirato

Andrea B. porta con sé una base solida per un ruolo di guida — una forte autogestione, un impatto autentico nel team e disponibilità ad apprendere. Prima dell'assunzione del ruolo, raccomandiamo uno sviluppo mirato in due aree: la comunicazione sotto pressione e la prontezza decisionale. Con un affiancamento adeguato, il ruolo sarà sostenibile entro 6 mesi.

Non ancora prontaMancano le basi; al momento il ruolo sarebbe un rischio per la persona e per il team.
Pronta con sviluppoLa base c'è; sviluppare due aree in modo mirato, poi sostenibile.
ProntaPuò assumere il ruolo fin da subito.

Cosa depone a favore di Andrea B.:

Dove serve sviluppo:

Lyntharis Puls · Report in linguaggio chiaroPagina 2
Andrea B. · luglio 2026 · esempio
Autovalutazione a confronto con la valutazione esterna

Sei aree di competenza a confronto

Volutamente senza competenze tecniche e anzianità — si misura ciò che conta in una funzione di guida. In alto l'autovalutazione (Andrea B.), sotto la valutazione esterna (superiore + 4 colleghi — non attribuibili singolarmente nel report). Lo scostamento tra le due è l'informazione più preziosa.

Autovalutazione Valutazione esterna (media di 5)
Competenza sociale e impatto sul teamesterno 0.6 più alto — punto di forza silenzioso
Auto
7.5
Esterno
8.1
Comunicazioneauto 1.6 più alto — punto cieco
Auto
8.0
Esterno
6.4
Empatia e orientamento alle personeesterno 0.6 più alto — ben percepita
Auto
7.0
Esterno
7.6
Organizzazione e definizione delle prioritàvalutazione coerente
Auto
6.5
Esterno
6.8
Prontezza decisionalearea più bassa — sviluppo
Auto
6.0
Esterno
5.2
Autogestione e disponibilità ad apprenderecoerente — punto di forza chiaro
Auto
8.2
Esterno
8.0
Lyntharis Puls · Report in linguaggio chiaroPagina 3
Andrea B. · luglio 2026 · esempio
Dove autovalutazione e valutazione esterna divergono

Leggere gli scostamenti

Non è il singolo valore a essere decisivo, ma la differenza tra visione interna ed esterna. Mostra dove lo sviluppo ha il maggiore effetto.

Punto cieco

Comunicazione — auto 8.0, esterno 6.4

La differenza più grande dell'intero profilo. Andrea B. si percepisce come chiara e comprensibile; nel team, soprattutto sotto pressione di tempo, arriva meno di quanto lei creda. Tipico delle persone tecnicamente forti: il proprio ragionamento è così chiaro da rendere la spiegazione troppo sintetica. Facile da sviluppare — non appena il punto cieco diventa visibile.

Area di sviluppo

Prontezza decisionale — esterno 5.2

L'area più bassa, valutata in modo simile sia dall'autovalutazione sia dalla valutazione esterna. Quando i fatti sono chiari, Andrea B. decide in modo affidabile; in condizioni di incertezza cerca conferme più a lungo di quanto il team vorrebbe. In un ruolo di guida questo viene richiesto ogni giorno — perciò è un obiettivo di sviluppo centrale.

Punto di forza nascosto

Competenza sociale e impatto sul team — esterno 8.1, auto 7.5

Su questo punto il team valuta Andrea B. più in alto di quanto lei valuti se stessa. Sottovaluta il proprio effetto sugli altri — una risorsa che nel ruolo di guida potrà usare in modo più consapevole. Questi «punti di forza silenziosi» spesso sostengono una promozione più a lungo di quelli evidenti.

In parole semplici: il quadro è favorevole. I punti di forza (autogestione, impatto sul team) sono stabili e confermati dall'esterno. Le aree da lavorare (comunicazione, decisione) sono individuabili, possono essere rese consapevoli e sviluppate in 6 mesi — non un criterio di esclusione, ma una tabella di marcia chiara.
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Andrea B. · luglio 2026 · esempio
Concretezza invece di istinto

Piano di sviluppo per 6 mesi

Due obiettivi, chiaramente prioritizzati. Non un elenco generico di corsi, ma passi mirati nella quotidianità lavorativa — misurabili alla prossima valutazione esterna.

Obiettivo 1 · Comunicazione sotto pressione

Mese 1–2Rendere visibile il feedback: in tre colloqui chiedere attivamente «È arrivato quello che intendevo?». Mantenere consapevolezza del punto cieco.
Mese 3–6Prima dei messaggi importanti, preparare 3 frasi (messaggio chiave, perché, passo successivo). Affiancamento tramite mentoring o coaching.
ApproccioNon un corso di comunicazione, ma un allenamento nel colloquio reale: comunicare, verificare attivamente se il messaggio è arrivato, correggere — così il punto cieco si riduce passo dopo passo invece di essere solo nominato.
Punto di controlloDopo il mese 2: raccogliere un breve riscontro da due interlocutori (compreso – sì/no). Dopo il mese 6: confronto con il valore di partenza (valutazione esterna 6.4) nell'analisi di controllo.

Obiettivo 2 · Prontezza decisionale

Mese 1–2Prendere consapevolmente le piccole decisioni più in fretta (regola delle 48 ore). Distinguere: reversibile vs. non reversibile.
Mese 3–6In caso di incertezza, documentare: «Cosa so, cosa manca, da quando decido comunque?» Bilancio con la superiore ogni 4 settimane.
ApproccioNon più analisi, ma un limite fisso: classificare prima ogni decisione come reversibile/non reversibile, poi fissare un margine di 48 ore invece di ponderare all'infinito.
Punto di controlloAnnotare le decisioni con la data in un breve registro. Dopo il mese 2: il tempo per decidere si è ridotto sensibilmente? Dopo il mese 6: rendere visibile, nel colloquio con la superiore, la quota di decisioni prese in tempo.

Accompagnamento e verifica

StrutturaColloquio mensile di 30 minuti con la persona superiore, sempre lungo le stesse tre domande: Cosa è andato bene? Dove c'è ancora attrito? Cosa cambia prima del prossimo colloquio? Facoltativo: coaching di leadership a cura di Lyntharis.
Verifica dei risultatiDopo 6 mesi, un'analisi di controllo abbreviata — solo le due aree, stessa scala dell'inizio. Il progresso diventa visibile negli stessi numeri, non affermato di nuovo.
Equo per tutti: questa analisi non è un verdetto, ma un aiuto per partire con il piede giusto. Andrea B. riceve un percorso concreto invece di un carico eccessivo — e il team una persona alla guida che entra nel ruolo preparata.
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Andrea B. · luglio 2026 · esempio
Trasparenza

Come nasce questa analisi

RilevazioneAutovalutazione della candidata più valutazione esterna da parte della persona superiore e di 4 colleghi selezionati individualmente — nel report le risposte non sono attribuite alle singole persone. 24 domande su 6 aree di competenza (scala 0–10) più commenti aperti.
Cosa viene misuratoVolutamente non le competenze tecniche né l'anzianità, ma ciò che conta in una funzione di guida: competenza sociale, comunicazione, empatia, organizzazione, prontezza decisionale, autogestione.
RiservatezzaLe valutazioni esterne vengono riportate solo come media (almeno 3 persone). Le singole risposte non sono ricostruibili da nessuno, nemmeno dall'azienda committente.
Logica della raccomandazioneTre livelli — pronta · pronta con sviluppo mirato · non ancora pronta. Ciò che conta è il quadro complessivo di punti di forza, scostamenti e capacità di imparare dal feedback.
Gestione dei datiRaccolta e conservazione dei dati in Svizzera, conformi alla legge svizzera sulla protezione dei dati (LPD). I risultati vengono trasmessi esclusivamente all'azienda committente; su richiesta, la candidata riceve un colloquio di sviluppo.
Controllo qualitàAnalisi automatica, verifica e redazione personale a cura di: Lydia Simon, MAS Human Resources Management, oltre 20 anni di esperienza nelle risorse umane.
Come proseguire? Su richiesta, Lyntharis accompagna lo sviluppo con un coaching di leadership oppure effettua, dopo 6 mesi, l'analisi di controllo abbreviata — affinché da «pronta con sviluppo» si arrivi a una «pronta» comprovata.
Lyntharis by Lydia Simon · Neuhausstrasse 7 · 8600 Dübendorf · info@lyntharis.com
Lyntharis® è un marchio registrato (CH n. 850643). Report di esempio con dati fittizi.
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